Сначала составляется таблица грейдов с указанием фактической зарплаты по должностям, включенным в него. Определяются слишком высокие, либо напротив, слишком низкие значения.
Определяется уровень рынка по зарплатам. При необходимости «новые» зарплаты корректируются.
Для определения шага грейда сначала определяют медиану (среднее значение) внутри каждого грейда и расширяют диапазон от этой величины на +/- 15-30%.
- Грейдирование персонала — это ранжирование должностей по степени важности их для компании (работодателя) с установлением, исходя из этого, заработной платы для этих должностей.
- Грейдирование можно рекомендовать крупным и средним компаниям, работающим уже некоторое время, в которых процесс появления должностей и установления зарплат развивался стихийно, по мере расширения самой компании.
- Если грейдирование проводят небольшие компании или компании, только начинающие свою деятельность, они могут столкнуться с тем, что получившиеся в итоге результаты, основанные на рыночном уровне зарплат, им не подходят.
- Построение окончательной таблицы грейдов с распределением должностей по уровням и указанием допустимого уровня дохода для каждой из них.
Полученная в результате система ставок должна быть закреплена в локальном нормативном акте, например, положении об оплате труда.
Методики построения грейдов
На практике уже сформировался перечень методов грейдирования, получивших наибольшую популярность. Основные походы к построению грейдов приведены в таблице:
| Математические подходы | Аналитические подходы | ||
| Метод рядов — построение иерархии должностей на основе прямого присвоения им числовых значений | Классификационный — включает создание первоначальной структуры, группировки классов и категорий с последующим включением нее должностей | Балльный —присвоение должности баллов по результатам ее анализа | Факторное сравнение — факторы, влияющие на грейд должности, группируются по методике факторного анализа |
| Прямое ранжирование — присвоение каждому критерию числового значения и последующее распределение должностей в зависимости от суммы относящихся к ним числовых значений | — | Метод Watson Wyatt — представляет собой сочетание балльного метода с классификационным.
Сначала создаются категории и подкатегории должностей. Затем каждая должность оценивается в баллах по критериям:
|
Метод Хея — использует для комплексной оценки каждой должности систему направляющих таблиц.
Должности оцениваются по:
При этом для каждого фактора применяются субфакторы. Каждому фактору в итоге присваивается итоговое значение баллов, на основе суммы которых и выводится уровень значимости должности для компаний |
| Парное сравнение — должности сравниваются в шахматном порядке на предмет идентичности их сложности, каждое положительное сравнение приносит должности 1, а отрицательное 0.
В итоге выше будут должности, наиболее превосходящие по сложности остальные |
— | На основе Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работы специалистов, разработанных НИИ Министерства труда СССР.
В них также предполагалось оценивать должности по баллам для следующих критериев:
|
— |
Порядок разбивки заработных плат в зависимости от грейда
После того как получится таблица с должностями по грейдам и фактическими зарплатами по штатному расписанию, нужно провести ее анализ на предмет чрезмерных всплесков. Основой для разбивки фонда заработной платы внутри грейдов будет текущее штатное расписание. «Недоплаченным» должностям необходимо немного подтянуть заработную плату, а «переплаченным» не повышать ее в течение какого-то времени.
Как проанализировать результат? Допустим в ходе предварительной разбивки мы получили таблицу с должностями внутри грейдов.
Для лучшей визуализации удобнее всего построить график заработных плат с линией получившегося тренда и указанием грейдов:
В результате видно, что зарплата учетчика, химика, старшего химика сильно занижена внутри грейда. Это говорит либо о необходимости пересмотреть грейд с понижением (в текущем примере нецелесообразно) либо о необходимости увеличения их заработка.
В то же время должности наладчика 6 разряда, старшего кладовщика и наладчика по сервису, напротив, сильно переоценены. Но законодательство не дает работодателю право произвольно снижать заработную плату, в сравнении с той, что уже установлена в трудовом договоре. Кроме того, это может повлечь за собой отток квалифицированных специалистов. Поэтому компания вынуждена оставить их зарплату на прежнем уровне на некоторое время, не индексировать и не повышать вместе со всеми, таким образом добившись ее сопоставимого уровня с остальными должностями грейда.
Устанавливать внутри грейда фиксированную сумму заработной платы нецелесообразно, т. к. все должности будут колебаться по степени ценности для фирмы. Поэтому для каждого грейда на практике формируется диапазон («вилка») зарплат — от минимума к максимуму. Диапазон как правило расширяется с ростом уровня грейда.
Пример
| Грейд | Минимум | Среднее | Максимум |
| 1 | 12 920 | 15 200 | 17 480 |
| 2 | 17 425 | 20 500 | 23 575 |
| 3 | 18 955 | 22 300 | 25 645 |
| 4 | 20 400 | 24 000 | 28 000 |
| 5 | 22 525 | 26 500 | 30 475 |
| 6 | 27 200 | 32 000 | 38 000 |
Каждый грейд по диапазону зарплат как бы немного перекрывает предыдущий и последующий. Таким образом, компания может стимулировать ключевых работников внутри грейда устанавливая им заработную плату выше рынка. По массовым должностям более высокого грейда или для новичков, можно устанавливать заработную плату на уровне хорошего специалиста более низкого грейда.
Как мы уже отметили выше, может оказаться, что для компании выравнивание под рынок будет слишком дорого. В этом случае можно разбить грейды исходя из текущих зарплат по действующему штатному расписанию, по фактической средней зарплате внутри грейдов и соответствующих процентов повышения и понижения.
Утверждение результатов грейдирования
После того как указанные уровни зарплат определены, нужно согласовать полученные данные с руководством. Здесь начинается самый сложный этап, поскольку будет присутствовать политический момент. Каждый руководитель будет стараться добиться максимальных доходов для своих подчиненных, а соответственно и для себя, невзирая на формально полученные данные по ценности должности.
Решать данный вопрос лучше с помощью высшего руководства, которое видит картину в целом и может оценить результат с учетом всей информации: доходов компании, уровня роста затрат после грейдирования, текущей ценности должностей для компании.
Статья взята с сайта Блог Кадровика
